21C인 현대의 총포류는 대부분 탄환을 총신의 뒷부분에서 장전한다. 하지만 총이 처음 발명된 초기에는 탄환을 총신의 앞에서 장전했고 안전사고도 많이 일어났다. 이게 현재의 형태로 굳어지기 까지는 300년이 걸렸다.

이렇게 간단하면서 획기적인 아이디어에 300년이나 걸린 것은 대포의 원리를 차용해 총을 만들었기 때문이다. 300~400년간 대포의 탄환을 포신 앞에서 장전하던 것처럼 총기 또한 당연히 그러해야 한다고 생각했기 때문이다.

거슬러 올라가면 인류는 깨진 돌을 그냥 사용하다 필요한 모양으로 갈아 쓰는데 50만년이 걸렸다.

장군들도 앞으로 다가올 미래의 전쟁보다 최근의 마지막 전쟁에 집착하였다.
구식 소총을 발명한 후에도 약 100년 동안, 유럽의 장군들은 보병의 진 배치를 소총보다 창과 활에 더 적절한 고전적 대형으로 편성했다. 따라서 여러 세대 동안 전통적인 전투태세를 유지한 지휘관들은 새로운 화력을 내세운 지휘관들과의 전쟁터에서 사라져갔다.

생각해 보라.인적자원을 조직하고 동기를 부여하고 지도하며 계획하고 분배하는 최선의 방법에 관한 기본적 확신을 어떻게 갖게 되었는가?

틀림없이 당신은 사람들과 사귀고 강의를 들으며 이론을 주입 받았을 것이다. 경영대학원의 강의, 개발 프로그램, 석학과의 회의, 동료와의 대화에서 이런 이론들은 더욱 공고해진다.

그 유산은 유명한 CEO, 전문가, 머리가 희끗한 교수에게서 생겨난 것들이었다. 그들 대부분은 오래 전에 세상을 떠났거나 은퇴하거나 노인이 되었다. 이제 많은 변화가 일어났고, 대대로 내려온 고정관념을 재점검할 때이다(게리 해멀, ‘경영의 미래’(세종서적)중에서).

새롭고 창의적인 생각을 가로 막는 첫번째 벽은 ‘고정관념’이라 해야 할 것이다. 과거의 방식이나 기존에 가지고 있던 생각을 버리고 무에서 생각하는 것을 제로베이스 사고라 한다. 이렇게 생각하기란 물론 쉽지 않다. 그렇지만 현대의 경쟁력은 여기에서 나온다.

경영자들이 자기의 성공원리에서 벗어나지 못하는 것을 일컬어 휴브리스(HUBRIS)라고 하는데, 이는 영국의 역사학자이자 문명비평가인 토인비(Arnold Joseph Toynbee)가 과거에 성공한 사람이 자신의 능력과 방법을 ‘우상화’함으로써 오류에 빠지게 됨을 지적한 말이다.

이러한 대표적인 경우가 경영자들의 패턴인식이다. 패턴 인식이란 새로운 상황에 대한 이해와 판단이 필요한 경우, 이를 독립적인 사건으로 인식하지 않고 과거 경험했던 가장 유사한 사건과 동일시하는 경향을 말한다. 이를테면 ‘홍길동’이란 이름을 가진 인물을 처음 만나 좋지 않은 경험을 한 사람은, 이후 만나는 ‘홍’씨 성을 가진 사람들에 대해 부정적인 생각부터 하게 된다.

이런 패턴 인식은 빠른 결정으로 효율성을 극대화할 수 있지만, 주어진 상황에서 최적의 의사 결정을 보장하는 것은 아니다. 허리케인 카트리나 사태 당시 국토안보지휘센터를 책임졌던 매슈 브로더릭 장군은 제방이 무너지고 큰 인명 피해가 예상된다는 초동 보고를 받았지만 즉각적인 조치를 취하지 않았다. 과거 경험상 재난 초기 보고는 부정확했기 때문이다. 하지만 이처럼 ‘패턴에 근거한 결정’은 결국 정부의 늑장 대응을 초래해 1500명 이상의 사망자를 내는 엄청난 피해를 낳았다.

왕연구소의 왕안은 1980년대 초 PC시장의 표준이자 트렌드가 IBM의 운영 시스템임을 잘 알고도 이를 거부하다가 파산했다. 그는 자신이 개발한 신기술을 IBM이 가로챘다는 과거 경험 탓에 IBM에 적대적인 감정을 갖고 있었다. 그러나 정작 IBM의 운영 시스템은 마이크로소프트(MS)가 만들어 제공한 기술이었다.

개리 해멀은 위의 책에서 이러한 경영에 관한 도그마(독단)를 뽑기 위해 스스로 다음과 같은 질문을 해 보는 것이 좋다고 조언한다.

1. 이것은 도전할 가치가 있는 편견인가? 이것은 우리가 강화하고 싶은 중요한 조직 속성(전략적 적응력과 같은)을 방해하는가?
2. 이 편견은 일반적인 고정관념인가? 만약 그렇다면, 우리는 이 경우에서 무엇을 배울 수 있는가?
3. 이 편견은 모든 사람의 이해관계에 어떻게 작용하는가? 이 편견에서 이득을 보는 사람은 누구인가?
4. 우리는 이 편견을 선택하고 가설을 세우면서, 이를 현실로 만들고 있는가? 우리가 그것을 진짜라고 만들었기 때문에, 이 편견은 단순히 진짜인가? 그렇다면 우리는 대안을 상상할 수 있는가?

위의 질문들은 약간 어려울 수도 있지만, 결론은 우리가 하고 있는 사고와 의사결정에 대하여 끊임없이 ‘편견인가?’ 혹은 ‘고정관념은 아닌가?’를 생각하면서 대안을 찾아보아야 한다는 말이다.

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김학재 [e-mail]